“有的同事正在开会过程中，接到临时的疏散命令就跑下楼，手里还抱着笔记本电脑。”一位白领回忆说。在路两旁的空地上，不乏有人见缝插针地用笔记本电脑完成未了的工作。

　　又过了十多分钟，开始有写字楼的保安拿着大喇叭对着路两旁喊，希望白领们还是回单位，他们也善意地提醒白领们当然不排除有余震的可能。

　　晃动发生一个小时后，一些公司就已经四处给在外的员工打电话，希望他们回到工作岗位，继续正常工作。

　　“我们还没想到后期的预警，毕竟在灾区以外的地方仅受到了一些波及影响，作为企业，更没有能力去预测是否还会有后续影响。至于灾区当地员工，我们确认他们没有出现伤亡，现在按照当地政府的安排进行疏散。”对于在灾难面前，企业如何保护员工这一问题，一家全国连锁的电器企业认为企业有些无能为力。

　　而对员工的心理疏导也并没有提上公司的议事日程。

　　事发后，不少公司采取了为员工发送信件进行防震抗灾知识的普及，这深受员工的欢迎。人们在网络上互相转发这些信件，从某种程度上缓解了心理上的恐慌感。

　　从灾难中学习

　　“全球性的公司往往更加懂得如何处理危机，因为他们在上百年的发展历史中，难以避免会经历火灾、地质灾害等等非人为灾难。他们会因此建立起一套完善的应急机制。这其中包括全球性的监控与追踪系统。这有利于他们最快速地对危机作出反应。”麦肯锡资深顾问陈宇廷对本报表示。

　　事实上，在企业“自救”方面，没有什么完美的管理模式，只有因为经历过灾难而总结出的经验。

　　宝洁公司至今还将1995年的日本阪神大地震列为该公司历史上经历过的一场“危机”，将其处理方式作为案例供管理层和员工参考。

　　地震时，宝洁公司为了最快速地营救出被困的员工，利用自己的力量组织了一支专门的搜救队，用专门的船只来搜救员工。有1000个员工家庭得到了妥善的安置。

　　灾后，宝洁公司为员工提供了很多抚恤措施，其中包括给员工提供预支薪水、无息贷款，确保员工有充足的资金流；为员工提供酒店等免费住宿和食品、饮水补贴，确保员工的饮食住宿安全；根据房屋损坏情况的不同为员工提供一次性补贴等等。

　　这种灾难应急给这次地震救援一个很好的启发。灾难发生之后，宝洁公司按照其既成惯例，在第一时间内迅速联系到成都分公司，开始清点人数，以确认公司有无员工因为灾难而出现伤亡的情况。

　　“我们每个组织都建立了个人联系信息库，有些工厂甚至建立了*平台。如果灾难发生，我们的第一反应是根据信息库联系到每一个员工并确认他们的情况。”宝洁公司人力资源部给《第一财经日报》回馈说。

　　“我们得到命令更改所有与灾区出差相关的工作计划，以保障员工自己的生命安全。甚至有些员工可以不用到危险的办公室上班。这种管理预案的快速更改在年初雪灾发生的时候也启动过。”宝洁中国一位工作人员对本报记者称。

　　“我从去年8月份进入公司，就经历过2次火灾的模拟演习。”该公司一名新员工对本报记者说。

　　现在，宝洁公司有专门的小组负责每年评估各工厂、办公室可能遇到的灾难的可能性，并且根据各种情况（台风、地震、火灾、水灾等）定期更新应急方案并培训相关管理人员。