3)记录员工的绩效表现，形成管理文档；

　　4)绩效考评；

　　5)绩效管理体系的诊断和提高；

　　这五个构件即是绩效管理体系的组成部分，又是绩效管理体系的流程。一个完整的绩效管理体系必须同时具备上述五个构件，缺一不可。

　　因此，认为绩效评价就是绩效管理，绩效管理就是绩效评价，认为做了绩效评价就是做了绩效管理，是对绩效管理的一种误解，是没有真正理解绩效管理的真实含义。

　　二、直线经理还要做什么？

　　在绩效管理中，直线管理者是实施绩效管理的主体，起着桥梁的作用，上对公司的绩效管理体系负责，下对下属员工的绩效提高负责，对绩效管理的实施起着关键性的作用。如果直线管理者没有树立绩效管理的观念，不能很好地理解和执行，再好的绩效体系，也将大打折扣，流于形式。

　　在考评结束后，直线经理首先要就员工的考评结果进行绩效面谈，并考虑如何有效运用考评的结果。

　　1、绩效的面谈与反馈

　　在绩效的问题上，管理者与员工的目标是一致的，管理者的工作通过员工完成，管理者的绩效则通过员工的绩效体现。所以，员工绩效的提高即是管理者绩效的提高。

　　鉴于这个前提，管理者就有责任、有义务与员工就工作任务、绩效目标等前瞻性的问题进行提前的沟通；在绩效管理过程中，与员工持续沟通与联系，及时发现员工工作中存在的问题，及时纠正；在考评结束后，与员工的绩效考评结果进行沟通，将员工的绩效考评结果通知员工，并与员工就绩效考评的内容和结果达成一致。

　　绩效反馈要跟本人见面，要让员工知道他哪点不足，今后怎么努力。如果一个员工在公司里并不知道怎么去努力，也不知道自己的努力方向，不知道公司注重的是哪些问题，那么如何保证公司目标的实现。

　　如联想公司就要求部门经理每个季度，必须就绩效考核的结果与每个员工进行不少于40分钟的面谈。如果某一个经理没有在每个季度抽出40分钟的话，那他就是不称职的。

　　需要注意的是，沟通与反馈需持续进行，贯穿于绩效管理的整个过程。因此，业绩的辅导也是贯穿整个绩效目标达成的始终。帮助下属改进业绩应是现代管理者的一个修养，一种良好的职业道德的表现。当然它更是一种管理职责，一个优秀的管理者不仅仅要做好自身的工作，更重要是带领下属一起成长，成就部属，提升自己，为公司提供人才保障。

　　2、考评结果的应用

　　直线经理要研究如何使用考评的结果，如何提供人事决策参考？如何对待考评成绩好的员工，如何对待考评不良的员工。员工表现优秀要给予及时的表扬和鼓励，强化员工的积极表现。在员工表现不佳，没有完成工作的时候，也应及时真诚地予以指出，以提醒员工需要改正和调整。管理者不能假设员工自己知道而一味姑息，一味不管不问，不管不问的最终结果只能是害了员工，另外，也是经理未能履行好自身管理职责的表现。

　　3、考评系统的诊断

　　这可能是许多经理比较忽略的一个方面，其实任何一个绩效管理系统都不是最完善的（因为人力资源管理者并不能非常清楚地了解各部门/环节，并且随着管理的不断完善和科技的不断进步，工作内容和环节会有所改变），都需要调整和改善。