索尼,这家代表着“日本制造”到“日本创造”的标杆企业,曾经是无数企业学习的榜样。然而,索尼近年来的发展颇为不顺。全球频频出现的产品质量问题让这个电子巨人光华褪色。被寄予厚望的PS3游戏机，面对微软、任天堂的挑战，也出师不利、亏损严重。到底是什么原因让索尼陷入今天的困局?

　　考核业绩引发短视，索尼“挑战精神”消失

　　索尼公司前常务董事天外伺郎在一篇名为《绩效主义毁了索尼》的文章中,认为导致索尼竞争力下降的主要原因,恰恰是公司自1995年开始推行的绩效主义主导下的业绩考核。这篇文章犹如一颗重磅炸弹,激发了人们对绩效管理的思考。绩效考核是把双刃剑，它既可以改善组织的绩效，同时也能使组织的绩效向不好的方向发展，搞不好是要伤到企业的，索尼公司就是个例子。

　　下面不妨对该文做一个简单的速描，看看天外伺郎是如何描述索尼公司的绩效考核的。《绩效主义毁了索尼》以作者的亲历和感受着重描述了索尼公司实施绩效主义前后的反差，归纳了索尼公司实施绩效主义的严重后果：“激情集团”消失了，“挑战精神”消失了，“团队精神”消失了，创新先锋沦为落伍者。

　　文章指出：所谓绩效主义，就是“业务成果和金钱报酬直接挂钩，职工是为了拿到更多报酬而努力工作”。为衡量业绩，首先必须把各种工作要素量化。但是工作是无法简单量化的。公司为统计业绩，花费了大量的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向。因为要考核业绩，几乎所有人都提出容易实现的低目标，可以说索尼精神的核心即“挑战精神”消失了。

　　因实行绩效主义，索尼公司内追求眼前利益的风气蔓延。这样一来，短期内难见效益的工作，比如产品质量检验以及“老化处理”工序都受到轻视。索尼公司不仅对每个人进行考核，还对每个业务部门进行经济考核，由此决定整个业务部门的报酬。最后导致的结果是，业务部门相互拆台，都想方设法从公司的整体利益中为本部门多捞取好处。绩效主义企图把人的能力量化，以此做出客观、公正的评价。但我认为事实上做不到。它的最大弊端是搞坏了公司内的气氛。上司不把部下当有感情的人看待，而是一切都看指标、用“评价的目光”审视部下。

　　绩效考评的完成并不代表着绩效管理的结束

　　事实上,质疑绩效管理的不只天外伺郎一个人,蒂莫·谢尔哈特曾在《华尔街日报》上发表报告指出,九成以上企业的绩效考核制度并不成功。美国管理大师彼得·斯科尔特斯怀疑实际情况可能比这更糟。国内的情况似乎也好不到哪儿去。问题到底出在哪里?绩效管理在实施过程中有哪些缺陷?为什么绝大多数企业至今还采用它呢?

　　绩效管理的本身并没有错，它倡导经理和员工之间保持高效的沟通，倡导经理与员工就绩效目标达成一致理解，经理应该尊重和支持员工，应该和员工成为绩效合作伙伴，等等，这些对企业都是有益的，如果企业真正按照他说的去做了，成功或许仅仅只是个时间的问题。吉姆·柯林斯说:“只要训练有素的人在车上，你就不用担心，车一定会到达你想要去的地方。”这句用在绩效管理上最合适不过。

　　大家通常认为绩效考评就等同于绩效管理的工作。实际上，这种想法是不全面的。在绩效考评结束后，作为直线经理，仍有大量的工作需要做，因为绩效考评的完成并不代表着绩效管理的结束！

　　作为一个完善的绩效管理系统，仍有大量工作等待着经理们去处理，去完善，其实绩效管理到绩效考评这个环节不是结束而是刚刚渐入佳境。如果后期的工作不能及时跟进，不做或者不尽心去做，那么前面的工作都将徒劳无功，白费时间。那么，在绩效考评结束之后，直线经理还要做哪些工作？

　　专家指出：主要有三个方面的内容：

　　一是研究绩效考评结果的使用，使绩效考评结果得到有效的使用，为企业的人事决策提供信息来源和决策依据，这是一个重要的方面；

　　二是绩效反馈，绩效考评作为经理和员工双向沟通的结果，经理必须与员工绩效考评沟通，将员工的绩效考评结果通知员工，并与员工就绩效考评的内容和结果达成一致；

　　三是绩效管理系统的诊断，这可能是许多直线经理比较忽略的一个方面，任何一个绩效管理系统都不是最完善的，都需要调整和改善。所以，直线经理必须有针对性对其进行系统的诊断，找出其中存在的问题和不足，加以改善和发展，使绩效管理系统不断保持活力，在未来的管理工作中发挥更大的作用。

　　绩效考评只是绩效管理中诸多环节的一个方面，它并意味着绩效管理的结束，在其之后，我们还有大量的工作需要去完成。作为对员工发展负责的经理，我们必须认真研究绩效考评结束之后的工作，使之不断完善和发展!

（编辑：田苗）