2008中小企业大巡诊现场实录(二)

　　欠缺怎么办，我没有发展战略不等于没有目标，没有以明确的文本形式提出来公司的发展目标，这些在老板的脑子里，你给民营企业老板讲时，他们说五年十年会达到什么样，但是没有转成明确的公司发展战略。如果目标定了，战略定了，那就是执行了，包括员工素质、财务、成本、创新、品牌等一系列的要素。

　　我们导入精益管理和发展要素之间有什么逻辑关系，通过导入精益管理体系改善这么多的绩效指标，然后达到我们的终极目标，最后形成我们的核心竞争力，这是关键。

　　我们中小企业导入精益管理体系涉及到三个阶段，时间关系不展开讲，有个重点导入，然后最后到固化，形成自己的运行体系。这是实施过程，如何导入，中小企业如何去做，这是过程。包括从我们中高层领导改变观念开始，一直到项目的总结。

　　精益之道作为道来讲要形成一套体系，作为体系要有方法论，有方法论后我们要对过程进行控制，我们在做的过程中会对所有的项目进行监控，随时进行纠正，过程实时控制。最后是效果评价，前面有方法论，有过程控制，最后要达到什么样的目的。为客户创造十倍以上的价值，我们从四个方面进行评价。

　　首先是财务改善，还有是质量改善，包括流程的改善以及现场的改善。通过几方面进行评价，最后落到他的身上。整个来说中小企业的精益之道，整个实施是这个过程，最后我们要为客户创造十倍以上的价值，我们所有客户来讲还没有低于20倍的。这是我们要给中小企业提供的服务。

　　我的汇报到此结束，谢谢大家！

　　主持人：是感谢赵总，在6∑方面赵总所在的公司可以说是全国一流公司，在管理和精益生产方面有需求可以找他们。赵总为大家带来了刚刚出版的6∑手册，下面由赵总来抽出三位幸运的来宾。（略）

　　主持人：感谢赵总，下面为大家演讲的是新华信正略钧策副总裁林海峰先生。

　　林海峰：各位朋友，大家下午好！今天与大家交流一个话题，今天谈的是事情实际上刚才有人已经谈到过了，这可以看成是我们知识产业对中国时代脉搏把握的共识。我的话题有一些内容跟他们前面一些演讲者观点一致，当然也有特殊的东西，希望能够通过我这短短半个小时的发言能够给大家带来思想上的变化和冲击。

　　今天要讲的是《中国中小企业的时代转型》，大家如果了解一些消息的话就知道，最近一两年的通货膨胀对于我们中小企业的冲击比大企业冲击要大，尤其是做出口的中小企业，在冲击的过程中，比如做服装的企业，做摩托的一些企业，在广东、江浙一带，很多中小企业都面临着非常严重的经营困难，甚至有的已经破产。所以这个时代对我们来讲是个转型的时代，是个优胜劣汰的时代。

　　首先最大的一个挑战，就是摆在我们面前的这个时代所赋予我们的综合成本的上升，而且这个成本上升是全方位、高比例的。具体来说有几大生产要素，第一是劳动力生产成本，在持续的上升，具体数据就不说了，大家都知道。有消息说，像无锡这样的地方，今年最低工资标准将调到1200元，可以想象水涨船高，所有员工的工资比例都会不断加强，对于中小企业来讲这是非常严重的问题。第二是资本成本上升，昨天中国人行又调整了中国存款准备金率，预示着利率还会增加，所以资本成本在长期范围内还会增加。第三原材料成本上升，大家已经知道了。还有我们出口造成国际市场的边际成本上升。还有人民币升值，相对美元贬值造成市场零售价格下降。还有我们必须改革所进行的投入，这些成本综合起来，对任何一个企业来说都是非常尖锐的问题。

　　我们简短来说，摆在我们大家面前的一条通道是什么？最近电视上，包括袁岳老师已经在谈论这个问题，从我们全国所有企业来讲，必须要面对的是转型问题，核心是产品的转型，其次也包含我们组织和制度上的变革。我们看这张图，首先看黄色部分，代表我们价格在上涨，蓝色部分是市场问题，国内因为通货膨胀造成了消费者购买决策的变化。国际上受到贸易保护，也受到一定的限制。现在我们面对的问题就是要转向高端市场。现在也具有了这样的基本条件。

　　从外部环境来讲，国家主要产业政策提倡自主创新，同时劳动力结构上也发生了变化，现在就业中受过教育人比例明显提高，所以技术有一定积累，高素质人才的充分供给，加上我们受到一定冲击的管理创新，现在我们朝着高端市场转化的可能性提高了，而且这是我们的必由之路。

　　为什么是必由之路？我们看一下中国机床进出口的状况，这是2006年的数据，07年也没有太多变化。机床2006年进口72.43亿，逆差比例84%。就是实际上我们进出口比重来讲，我们进口要比出口的多，这是少数处在逆差状态的产品。为什么出现逆差？比如06年的数控机床，我们出口了86380台，我们赚回了3.9亿美元，平均每台4510美元，我们进口了3900台，是出口的一半还少，但是我们花了多少钱？53.21亿美元，单价13万，从这可以看出这两种产品市场能力有什么变化。

　　在高通货膨胀情况下，在各种成本飞速提升情况下，大家想想，如果我的单台成本提升500元，那么对于这样的企业就可能会消失。对于13万美元的产品，500元对它来讲不会伤筋动骨。从这里可以看出，不同产品市场竞争力有多大不同。一朝这个方向努力是不错的方向。

　　如果朝向高端产品转型，我说的高端产品不一定是高科技产品，这样的产品利润空间比较大，消耗成本能力比较强。另外同等价值条件下，高附加值产品它的资源消耗相对比较少，所以你经营的灵活性比较大，风险比较低。第三，高附加值产品差异化大，竞争能力比较强。但是这种高附加值产品并不是天上掉下来的，有一定自然要求，第一是对品牌、技术、人才特定资源有比较高的要求，你要去培养或者筹集这样的优质资源。第二对你的运作系统，研发、生产、品质、采购要提出比原来更高的要求。第三是你的服务水平达到一定的高度。

　　我们就提出一个观点，这个观点是什么？我们在未来应对竞争压力、成本提高的关键要素是我们能不能实现我们企业和产品的差异化，这个差异化主要靠什么来完成？第一核心上讲要靠我们产品和服务的结构性转变，有这样的特点，高附加值，独特性，快速更新。如果要做到这样的产品必须要有机质保障，你的经营模式要发生变化。我提出在这个时代里大家要把握四个要素。

　　第一你需要有战略眼光，有前瞻性的思维。第二要重视品牌经营。第三培养创新能力，第四重视运作管理。总体提出四个要求，我们分别来看一下，从战略思维上讲我们要做什么，第一，你要打造供应链的驱动力，对于中小企业来讲，我们大部分人都处在供应链弱端，这时候受到上下游的牵制比较大，最典型是做汽车零部件的企业，做配套产品的企业，一方面原材料涨价，生产原材料无论是石油企业和钢铁问题，你跟他谈价格可能性很低。对企业来说有没有可能打造供应链驱动力这是重要的。

　　在我们做战略管理一定要注意这点，实际我们很多效益不一定来自于市场，而是来自于跟上下游市场的博弈。另外有关行业规则的问题，由于我们很小，目前来看不是特别的迫切。第三点，我们做市长的时候要从迎合需求向引导需求而转变。现在很多企业的成功，像鞋城，我认为这是典型的例如自己。

　　有一些企业目前暂时可能比较好，但是发展过程中，愿意提出一些宏大的理想，对于中小企业来讲，由于你的资源本生充足性不够。另外我说品牌建设，在中国现在这个时代，品牌已经成为竞争必不可少的东西，绝不是可有可无的东西，在现在没有品牌就没有市场价值，大家知道我们中国正在进行大规模城市化运动，可以讲城市化就是品牌化，因为生产者、消费者越来越远。

　　我们现在很多产品做的越来越细，越来越专业化，大多数人对相关知识了解是不充分的，所以在信息屏幕条件下，大家更愿意相信有良好表现的品牌，所以在未来过程中，如果你不刻意去建立品牌，我认为几乎没有出路。第二，在现在社会上没有品牌，没有资源，刚才说了客户可能逐渐流失，他为什么害怕这个事情。现在时机非常好，中国正在逐渐进入世界市场，品牌本生是个符号，为什么中国品牌创立不出国际品牌，主要不是技术首发问题，中国可以把纽约最贵的广告牌租下来，难道是没有钱吗？不是钱的问题，不是说你技术问题，是人家对于来自于你这个产业本质上的认同。