让战略合作赢在起跑线上

　　让战略合作赢在起跑线上

　　——专访三星经济研究院中国经济研究中心院长朴胜虎

　　采访/《中外管理》记者 王缨 焦晶 文/《中外管理》记者焦晶

　　增强战略合作成功几率的关键，是提高自己的管理能力。这也正是中国企业现在最为缺乏的。

　　尽管已历经近半年之久，娃哈哈与达能的纷争仍无法了断，诉讼进展也很缓慢。曾经的战略合作伙伴关系彻底破裂，而双方的争执更被认为是一场“谁也输不起的战争”。

　　并非个案。事实上，早在“竞合”一词流行之前，战略合作已经成为企业战略很重要的一部分。媒体更愿意称之为“联姻”。只不过，这种婚姻多以关系破裂而告终。而在中国，因为刚刚兴起的企业多数管理能力缺乏，则更容易陷入到危险中。

　　“我确信，达能确实是一开始就设置了陷阱。”三星经济研究院中国经济研究中心院长朴胜虎对《中外管理》说，“这是国际强势企业利用中国企业的典型案例。”

　　那么对中国企业来说，该怎样理解战略合作伙伴关系，并成功地建立合作和维护自己？

　　需审视的“中国特色”

　　正如我们所看到的，战略合作伙伴关系是企业间比较常用的合作协议，如今多数企业都将之纳入到企业战略之中。战略合作的模式虽然纷繁多样，但都可以其是否涉及股权来识别。

　　非股权合作一般是两个合作伙伴把自己擅长的某个资源拿出来，建立一个组织，采取资源互换的形式进行合作，比如海尔和三洋，互相利用对方的销售渠道，还可以共同促销、研发等。

　　股权合作形式则以成立合资公司最为普遍，比如上汽和通用。在中国，这也是最典型的形式。但需要强调的是，这与西方恰恰相反。

　　显然，这一“中国特色”部分原因是政策造成的。早年中国曾有政策规定：外国公司进入中国必须与中国企业成立合资公司，众多汽车合资企业便是这一政策下的产物。但大约从2000年起，这方面的管制逐渐放松，合资公司数量随之急剧下降。

　　“但有个很有趣的现象，在过去两三年中，中外合资数量又有所回升。”朴胜虎说。而另外一个变化是：早期的股权合作多数在中国公司和外国公司之间展开，而现在，中国公司之间的合作也大大增多。

　　很多西方公司扎根中国已有多年，随着对本地市场的了解加深，可能不需要和本地公司合作的辅助。此外，和本地公司合作的难度也使他们对开展合作比较谨慎。朴胜虎认为：这些都是中外合资公司数量下降的原因。但尽管如此，因为在中国扎根已久，对合作伙伴也更了解，外资公司越来越明白找到心仪伙伴的技巧；愈发激烈的市场竞争，也促使外资公司寻找一些合作伙伴来共同应对。因此，这几年，跨国公司在中国对寻找合作伙伴的态度较之以往更为积极。

　　“跨国公司与中国企业建立合资公司，以前是为了进入中国，现在可能更多地是为了战略意图。”朴胜虎说，“因为不是出于政策所迫，成功可能性要大一些。”

　　尽管如此，在朴胜虎看来，中国企业间的战略合作关系以股权合作居多仍是需要审视的。因为股权合作涉及到资金，而且一旦双方拿出钱成立公司，都希望能赚钱，要考虑长远，因此为合作增加了难度。而非股权合作则要简单容易得多，大家为了特别明确的目标走到一起，只需要考虑近期明确的目标即可。事实上，在西方，大部分企业战略合作关系也都采取了这种模式。

　　“非股权合作目标明确，双方各有资源并对对方有所需求，把各自的互补资源用到一起，更能反映合作的实质。”朴胜虎说，“我希望能看到中国涌现出更多的非股权合作模式，因为这是真正的双方互有所需，对企业是有用的。”