近一段时间，中国经历了地震灾害等重大社会性危机、公共危机事件的洗礼，而波及全国的企业危机事件也越发频繁，“东航返航”事件、“抵制家乐福”事件、“万科王石门”等事件给企业及所在行业乃至社会都造成了极大的影响，这些危机事件成为社会关注的热点，“事件”、“危机”、“危机管理”已成为媒体报道中经常出现的关键词。在这些危机事件的背后，我们一方面看到了政府对危及公众利益事件惩治力度的加大，公众维权意识以及媒体传播力度和广度的空前提高，另一方面也看到大部分企业对危机的预警不到位、不及时，危机处理缺乏经验，缺少训练有素的危机管理人员。面临诸多危机事件，危机管理中的领导力如何体现？

　　上世纪90年代开始，越来越多的跨国公司公司，乐于宣讲CSR，尤其是那些倡导“世界是平的”的公司。那么在“平的世界”中，公司需要密切关注、冷静思考如何在公众的关注下实践CSR ，企业社会责任（Corporate social responsibility ，简称CSR ）是指企业在创造利润、对股东承担法律责任的同时，还要承担对员工、消费者、社区和环境的责任。企业的社会责任要求企业必须超越把利润作为唯一目标的传统理念，强调要再生产过程中对人的价值的关注，强调对消费者、对环境、对社会的贡献。捐赠风潮日渐平息，不止一家企业受伤。如何建立企业社会责任的系统，如何让这一系统在关键时刻发挥作用，又成为人们关注的焦点。对于企业而言，在履行社会责任的过程中，是选择主动进攻，还是选择被动防守？万科在灾难面前，几乎是第一时间，万科请地震专家去检查其在成都开发的房子，发现无恙后，包括王石、郁亮在内的万科员工转而奔赴灾区一线，救援去了。可是，悲情中的人们，很容易忽略王石和万科的行动，而放大王石的不当言论，以至于后来王石公开道歉，万科也宣布为灾区重建无偿投入1 亿元，许多人仍然耿耿于怀，长效与短短期应急行为的切合点究竟在哪里？我们不妨从12条路径去努力去提升。

　　1、 认识领导情商——露面的时机。

　　2、 角色错位与角色定位。

　　3.、用人之人而非做事之人——危机中的人事组织。

　　4、创造环境而非创造效益——总裁亲历的艺术。

　　5、 参与预测与外部环境。

　　6、 领导——少领多导。

　　7、决策——少策多决。

　　8、预警的常态与突发事件的机动。

　　9、危机管理的本质是汽车安全带。

　　10、企业社会责任的常态建立是在为软实力积淀、品牌危机的最好防震剂。

　　11.、贴近事件本身贴近政府规划贴近自己的事业链。

　　12、驾驭复杂局面能力的领导力提升路径。（王微）

　　（2008年6 月1 日演讲于清华大学科技园，略有删节）

（编辑：阿莫）