并购IBM这件事做得很成功，一是在制定战略的时候，我们坚持了“四快一慢”的原则，尤其是“慢”，发动总攻前，把所有的事情一二三四细细致致想清楚。每件事情怎么做，出问题怎么做，想得很明白。二是咬定青山不放松，这件事想明白了，这么做了，一定咬住牙，千万不能退缩。这是一个巨大的考验

　　2004年对联想集团是非常重要的一年，因为在这一年他们同时在做两件大事，一件大事外边都知道的，在跟IBM谈判并购IBMPC的问题，一直谈了一年谈到年底。另外一件事外部人不清楚，实际是艰苦卓绝的一件事，是为了应对市场竞争的内部大变革。

　　当时，我们的主要竞争者连续五年在中国市场的份额不断扩大，而我们在收缩，而且利润率相对要比我们高。这是怎么形成的？杨元庆领导他的主要班子花了相当长的时间做了深刻地调查和分析，最后的结论认为，在PC领域里面客户分成两类，一类称为关系型客户，一类称为交易型客户。关系型客户是指那些大的中型商业客户，比如政府部门和大中企业。我们卖给他机器的不是卖一台卖一批，而是希望他长期地买下去。关系型客户要考虑为客户量身定造的问题，他们要什么东西，我们要深刻地去理解。另一类我们称之为交易型客户，交易型客户主要就是我们的销售渠道、代理商，而他们的客户最后是广大的个人消费者和中小企业。对这些广大的消费者来说，他们买的就是一台具体机器。因此，我们用新产品，新型号这种方式推动他们的销售。

　　这两种做法根本上是不同的。我们的竞争者主要是通过直销方式做大客户，后来到中等企业。而我们对所有的客户全是用交易型的客户来做，这明显是不适应的。其实，直销本身并不是因为没有通过渠道省了钱，实际本质是由于跟最终客户有深刻的了解，能够为他进行服务。比如说，做到三四级城市以后，对消费类客户来讲，你要做直销，成本会更高，成本在这个地方不是根本的因素。

　　把这些东西认识清楚以后，我们自然会有应对的方式。联想集团就是根据这个进行大规模地变革。从研发开始，到供应链体系的每个环节以及销售和服务，形成了为两种不同客户服务的体系，把这个研究透了。2004年开始推进，推进的时候就受到非常严峻的考验。开始以后，第一季度就形势吃紧，原因就是内部调整完了以后，原来的一套预定好的规则发生了大的变化，新的设计接口远远对不上，内部有问题。第二，我们的交易型客户，广大的渠道和代理商产生了疑问，觉得你们是不是要甩开我们做直销，导致原来正常的地方也受到了攻击，也开始变软。

　　所以，第一季度营业额下滑，利润降低。到了第二季度，形势也没见好，新的矛盾也不断出现，比如说为了适应三四级城市的销售，我们在芯片采购上开始订购AMD的产品，这时候跟Intel的关系又有一些紧张。不过这个时候由于专一了，杨元庆亲自抓这个事情，三个主要的负责人在一起形成了决策小组，对情况及时了解，立刻解决问题。那时候我已经不太管这些业务，但是在这个时候我自己也三次下到大区里面了解具体情况，看问题是不是能够得到及时反应，得到调整，另外激励问题怎么解决等。到了9月份开始，就理顺了，报表逐渐看好起来了。到2005年全年中国市场份额超过30%。

　　这次变革的成果到今天联想一直在享用，而且我们正在加大力度把它推广到全世界去。

　　在2004年，其实最紧张的事情就是要跟IBMPC谈判关于收购的问题。拿什么收购？是拿股票收购，我这儿业务下滑，股价降低，我买IBM的东西价格就要成倍地增长，所以心里着急。业务上不来，最后股价就下去，这就不得了。在当时实际上是一种非常紧张的状态。现在回忆起来这件事情做得很成功最大的体会有两点：

　　第一，在制定战略的时候，有“四快一慢”的原则，林彪作战的战术原则叫“四快一慢”，快我记不清楚，无非是包围要快，切割要快；一慢我记得很清楚，发动总攻的时间要慢，发动总攻前把所有的事情一二三四细细致致想清楚。因此在这一次战略制定的时候，分析很具体，每件事情怎么做，出问题怎么做，想得很明白。

　　第二，咬定青山不放松，这件事想明白了，这么做了，一定咬住牙，千万不能退缩。这次是一个巨大的考验。

　　另外，在这次执行中也非常鲜明地体现出联想文化在执行力中起到的作用，就是广大的员工对领导层坚定不移的信任，说了以后拼了命地往上冲。

　　当时是IBM有一个高级副总裁主动地和我们联系，正好我们有了国际化的想法。他在三年前也联系过，但是那时候我们以多元化战略为主，所以根本没有予以考虑，这次就认真地予以了分析，分析IBM为什么要出售业务，在当时他是赔钱的，我们买回来以后为什么能赚钱。IBMPC的出售是他们战略组成的一个重要部分，这个战略非常符合逻辑，而且取得了很好的结果。就说明人家卖东西没有别的意思，而这个东西是好东西。

　　为什么到我们这儿能赚钱他那儿赔钱？一个最重要的原因，IBM后来以高举高打的服务业为主，而制造业本身不是一个高举高打的行业，他们的成本太高。IBMPC的毛利在我们购买的时候在24%以上，联想的毛利15%，但是联想赚钱，IBMPC部分不赚钱，赔钱。这里面有他们部门的总部摊销费用。另外一个更重要的就是高投入、高产出的文化，当我们并购以后和他们派来的CEO交谈，他们在当时还是坚持认为要保持一个高形象，不同意压缩成本，注重成本作为一个重要的战术措施，而这个看法上我们肯定是不同意。因为制造业说难听点儿是一个毛巾拧水的行业，成本要一滴一滴地拧出来，还不是一种大桶水的行业。制造业指导思想，不管是多么宽裕的制造业，成本一定要予以注意的。另外并购以后，在很多方面都可以出现大量的优势互补，比如采购，合并以后成本会大幅度降低。新的业务有非常大的发展空间，因为IBM原来在全球做的时候，主要做的都是大的关系型客户，消费类电子没做，而且更突出赚钱的是笔记本，台式机本身不赚钱，是赔钱的，台式机主要跟服务配合在一块儿。而联想的台式机是强项，消费类客户又是我们的强项，所以互补以后有很大的发展空间。

　　当时这些盘算今天确实都落到了实处，说明不是一个纯粹空的纸上谈兵的说法。

　　并购以后有什么风险？主要有三个：