基于“创造市场”的理念，他给喜欢精致小巧家电的上海人送去了一种名叫“小王子”的瘦长型冰箱，一下子敲开了上海市场的大门；他给既爱清洁又想节省水电的消费者献上了一种1.5公斤容量、3个水位、最小水位洗两双袜子的“小小神童洗衣机，一下子激活了5—8月的淡季市场；他给盛产红薯的西南地区设计了一种装有过滤网、加粗排水管，既可洗衣服又可洗红薯的洗衣机，一下子打开了当地的农村市场。

　　基于“要么不干，要干就争第一”的理念，他订出了海尔的每一种产品在国内市场中的份额不低于前3名的目标，拿下了亚洲第一代四星级电冰箱、中国第一代豪华型大冷冻电冰箱、中国第一代全封闭抽屉式冷冻电冰箱、中国第一台组合式电冰箱、中国第一台宽气候带电冰箱、中国第一代保温无霜电冰霜、中国第一台全无氟电冰霜……并使海尔电冰霜成为亚洲出口德国第一、海尔空调成为国内出口欧共体第一、海尔洗衣机成为国内出口日本第一……

　　基于“人人是人才”的理念，他在海尔营建了一个“赛马不相马”的用人机制，“你能翻多大的跟头，企业就给你搭多大的舞台，让人人都有“公平感”，人人都有“成就感”。他在海尔营造了一个以人为本，一切以人为中心，尊重人、信任人、关心人、理解人的文化氛围，给职工设立了“海尔奖”和“海尔希望奖”，用员工的名字命名他们的“小发明”，如“云燕镜子”、“晓铃扳手”、“启明焊枪”等，鼓励职工“自我设计”、“自我表现”、“自我制造”。仅1998年一年，员工便提出3.7万条合理化建议，其中被采纳了1.9万条,创经济效益1.13亿元。

　　张瑞敏有一个“吃‘休克鱼’”的理论

　　他说：从国际上讲兼并分为三个阶段，当企业资本存量占主导地位、技术含量并不占先的时候，是“大鱼吃小鱼”；当技术含量的地位已经超过资本作用的时候，是“快鱼吃慢鱼”；到90年代进入了强强联合阶段，即所谓的“鲨鱼吃鲨鱼”；在现行体制下，“活鱼”是不会让你吃的，吃“死鱼”你又会“闹肚子”，因此只能吃“休克鱼”，即那些硬件好、管理不行的企业。这样的“休克鱼”一旦注入一套行之有效的管理制度，它就会很快“活”起来。

　　把“吃‘休克鱼’”理论运用于实践，1995年7月4日，海尔将面临破产边缘的青岛红星电器股份有限公司整体接收，第三个月就实现扭亏为盈；1997年3月，海尔盘活了中国家电之乡广东顺德的爱德洗衣厂，只用了30多万元就使停产一年之久的生产线重新运转起来。前几年，海尔共兼并盘活亏损总额5.5亿元的18个企业，以无形资产盘活有形资产15.2亿元。这些亏损或濒临破产的企业加盟海尔后，迅速脱离“休克”状态，很快“活”起来。1998年初，“海尔文化激活休克鱼”的案例正式进入美国哈佛大学课堂，张瑞敏成为第一个登上哈佛讲坛的中国企业家。

　　高擎着“海尔·中国造”的大旗，他苦苦追求着那棵“梦中的橄榄树”——让海尔走向世界，让世界认识海尔

　　张瑞敏雄心勃勃。他不仅想要海尔响彻中国，还要使海尔走向世界，让世界认识海尔。这是他“梦中的橄榄树”！

　　为了这棵“梦中的橄榄树”，张瑞敏向海尔人提出：亮出你的“中国造”！

　　“海尔·中国造”是什么？

　　张瑞敏的解说很有诗意：

　　“‘海尔·中国造’是民族造。从鸦片战争以来的100多年间，无数仁人志士前仆后继，浴血奋战，换来了民族的解放与独立。而今天，世界名牌的多寡已是强国的重要标志。中华民族理应也必须有自己的世界名牌，这是划分世界市场版图的唯一武器。”

　　“‘海尔·中国造’是全球造。‘美国造’、‘德国造’、‘日本造’……能为我所用，‘英格兰’、‘日耳曼’……可为我融智。想想吧，当网络把世界浓缩到方寸之间，信息已快到令人目眩，你还能闭门造车吗？不能，只能‘好风凭借力，送我上青云’，充分利用各种可利用的资源以产生新的飞跃，使‘海尔·中国造’为世界各地的消费者造福，并受到全球的喜爱。”

　　“‘海尔·中国造’是我们造。国际化、世界名牌的大目标握在每一个海尔人的手中。‘不积跬步，无以至千里；不积小流，无以成江河’。锲而不舍，千百遍不厌其烦地重复着正确的动作，我们就握住了‘海尔·中国造’的真谛。而我们团队的每个人只要齐心协力，优势互补，整体也不再是个体的简单相加，而质变为整体大于各部分之和的‘海尔·中国造’。”

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　　为了让“海尔·中国造”唱响世界，张瑞敏设计了一套“三个三分之一”思路，即“国内生产、国内销售1/3，国内生产、国外销售1/3，国外生产、国外销售1/3”，驾驭着“海尔战车”浩浩荡荡地“杀”向国际市场。