唐双宁：以两手抓的方式解决光大亏损问题

　　主持人：光大改革重组方案在2007年8月5日已获国务院批准，那么光大改革已经进展到哪一步了呢？您能不能在这里跟大家介绍一下最新情况？

　　唐双宁：光大集团是我们国家改革开放的产物，在上世纪80年代初和中信集团作为中国改革开放的两个窗口，中信集团是荣毅仁先生创办的，当时主要还是致力于改革；光大集团是王光英先生创办的，当时主要还是致力于开放（当时总部设在香港）。光大集团20几年来为我们国家的经济发展做出了很大贡献，但是也积累了很多矛盾。为了解决光大集团这些矛盾，使其进一步的发展，国家决定对光大集团进行改革重组，四年前就开始着手，一直到去年这个方案终于出台了。

　　光大集团的改革重组非常复杂，因为它的历史很复杂、企业的现状很复杂、文化也很复杂，包括究竟有多少家企业有直接管理的、有控股的、有参股的、有代管的、有托管的、有境内的、有境外的、有子公司、有孙公司，究竟有多少家也很难完全说清楚，这些都是历史形成的。

　　我过去负责监管光大，对它的复杂性有些理性认识，但是感性认识还不够，来了以后我感觉光大就像一个联合国，像光大银行、光大证券，还有保险、大的实业公司这些就像联合国的常任理事国，我就像是这个“联合国”的秘书长，还兼了常任理事国的总统，因为很多子公司我还兼任董事长，所以企业状况很复杂，我的身份也很复杂，称谓也很多。

　　我来了以后，经过调查研究，提出了一些工作思路，我把整个光大的改革分为四个战场：

　　第一个战场是金融企业，包括银行、证券、保险；第二个战场是实业企业；第三个战场是集团自身，光大集团过去办成了一个行政管理机构，现在要办成真正的企业，变成金融控股集团公司；第四个战场是光大在香港的企业。这四个战场改革就好比人的四肢运动，要协调起来。人走路四肢协调才能把路走好，如果仅仅动一支胳膊、一条腿是走不了路的；同时，四肢的运动又要有先有后，如果四肢一个方向同时往前走也是走不好路的。

　　第一个战场当中的银行的改革，我把它概括为三大战役，第一战役是方案出台；第二战役是注资到位，这些都完成了，现在要进行的是第三战役，有五场战斗，包括弥补历史亏损、处置不良资产、发债补充资本金、引进战略投资者和实现上市等，这五项工作都在进行中，总体上很顺利，但是弥补历史累积亏损问题也出现一些波折，但是也在解决中。因为光大银行长期以来积累了大量的历史亏损，前年、去年用利润弥补了一部分，到去年底还剩下37亿的亏损。按照原来商量的解决办法，包括股东大会同意新股东进来时达成的意向，准备通过新老股东共同缩股的办法来解决。但是，新股东也有新股东的难处，他要经过他的母公司的董事会讨论，还要层层报批，老股东也要各自召开董事会讨论同意。所以新老股东共同缩股的办法需要花费很长的时间。那么，现在两手准备，一手新老股东共同缩股的方式不放弃；另一手通过我们自身的努力，争取用上半年的盈利弥补。毛主席讲过一句话“我们希望有外援，但是我们不能依赖他，我们依靠自己的努力，依靠全体军民的创造力”。所以，我们两手都不放弃。