但是，在高速增长却又竞争惨烈、变幻莫测的中国乳品市场中，这家短板明显的企业为何不仅没有像其他地方乳品企业一样衰落直至被淘汰，反而在动荡的市场格局中，保持住乳品第二阵营的长期领军地位并稳步逼近行业前三的位置？它与恒天然的合资因素，为它连续多年30%的年增长率(蒙牛伊利最近几年的增长速度也都在30%-40%之间)贡献几何？

　　合资带来的变化

　　上文提到三鹿李勇军所说的恒天然“细节性的整改意见”已经全面进入三鹿从奶源到奶粉加工出场销售的所有环节。“生产车间必须关窗，因为只有在气压是负压时，才能保持车间空气是经过过滤的、清洁的。”“生产车间地面必须无缝，之前三鹿的防酸高档瓷砖被全部更换。”“要保证不会有螺丝钉脱落。”“要保证生产过程人全程不会接触到产品。”“配料间不能有水池子，更不能有墩布。”“垃圾桶必须有盖子”……这些琐碎的、让三鹿员工必须改变以往生产习惯的操作细节，并没有让三鹿方面感到麻烦和不可理解，“我们请恒天然进来，不过就是要学习这些。”三鹿集团副董事长刘承德说。

　　恒天然进入后，三鹿更大的变化在管理层面

　　“三鹿开始做预算了。”恒天然派出的财务总监抛出的那本半人高的预算范本曾经让刘承德大吃一惊。要知道，合资前三鹿每年的预算方案只有3、5页纸。恒天然的预算模式截然不同：9月份开始做预算，12月份做完，次年一季度开始执行，已经制定不能轻易更改(这甚至写入了股权合作协议)。“一开始觉得这样做很复杂，实行了一年后，我们感到预算的好处太多了。最大好处就是目标明确，每次看开董事会就按照预算评价工作，清晰简单。现在大家一谈做预算就兴奋。”刘承德说。此外，财务总监还在合资公司建立了网络系统，大大减少了账目不符的情况。

　　2007年，在恒天然的推动下，三鹿正式推行事业部制(液态奶事业部、高端奶粉事业部由伊利旗下高管带领原团队整体跳槽组成)，同时也引入了许多新理念。“以前我们总叫十五规划、十一五规划，现在我们开始制订3年的战略发展计划。”刘承德表示，该计划详细制定了企业在各发展阶段的目标，一是提高各个产品在市场上的占有率；二是3年投资20个亿，重点投资具有高附加值的奶粉项目；三是强化酸奶市场的开拓力度，力争酸奶产销从全国第三变成全国第一。

　　不过，这些林林总总还都不是三鹿眼中的“合资重点”。从1983年进口乳清粉开始，三鹿就开始了和恒天然的合作。三鹿最钦佩羡慕的，是这个新西兰乳品企业的技术。对于每天工作第一件事就是看质检报告的三鹿集团董事长田文华来说，恒天然的技术水平在促成这场合资中的权重不言自明。现在，已经拥有国家级奶粉实验室的三鹿，在恒天然的帮助下，建立了技术和生产能力都堪称亚洲第一的高档奶粉生产项目唐山牧场。其后，河北、河南、山东、安徽等挂着三鹿标志的新技术奶粉生产厂布局已定，四川、山西、东北的工厂在筹建中，定位高端的新品奶粉也上市在即。在这两年愈演愈烈的抢奶大战中，三鹿的技术实力也慢慢留住了一些奶农。“现在都不再提以前对奶农的帮助和设备的援助了，现在就讲技术。你把奶卖给别人，我们就不再派技术员，产奶量直接下降20%-50%，虽然来抢奶的给的价格高，但算下来还不如和三鹿长期合作。”三鹿的李勇军告诉记者。

　　找一个性格同样温和的合资伙伴

　　一位曾经参与三鹿、恒天然合资谈判的财务人士告诉《中国企业家》，像大多数的外资一样，恒天然曾经希望控股三鹿，但是三鹿在这一点上显示了它的“固执”。不仅没有在合资时放弃控股权，而且将“上市之后也不放弃控股权”写进了《合资备忘录》。双方的合作虽然不具有“排他性”，但附加条件是，恒天然若与国内同类企业合作，必须放弃三鹿的决策权。“很显然，2005年的三鹿已经与上个世纪80年代的熊猫洗衣粉、90年代的南孚电池不一样，中国企业的谈判地位、能力和技巧都大大提高，学会了怎么维护自己的根本权益。”该财务人士如此评论。

　　如果没有恒天然的进入，可以想见，三鹿也会朝着现在的方向发展。追求质量、技术水平的提升，一直是以稳健著称的三鹿多年来踏踏实实在做的工作。那么，恒天然的进入仅仅就是对三鹿的强项增强吗？(恒天然中国区总裁梅杰对这一点表示了肯定)他们为什么没有在三鹿的弱项比如品牌营销等方面加以援手？

　　“我们是一家外资企业，尊重三鹿对中国本土市场的了解和经验。”恒天然上海总经理郭学研承认，恒天然不仅很少参与合资公司的营销计划，还将自己的高端配方奶粉安怡、安满交给合资公司运作。直至今日，恒天然也并未表现出独立拓展中国市场的意愿。“我能想到恒天然和三鹿有可能出现的分歧，除非是对利润和增长的要求出现了不同。”郭学研说。

　　“三鹿没有找达能、雀巢合作是一个聪明的决定。恒天然与三鹿‘性格相似’，低调、务实、重技术，且都不是强势企业，而且，恒天然的优势和劣势与三鹿也大概相同。双方合作，不会有太多的分歧和剧烈的变动。这刚好可以构成一个成功的合作。”一位不愿透露姓名的知名乳企高管告诉记者。

　　“三鹿引进国际战略合作者，不是为了融资，我们的主要目的是在更高层次上提升企业的技术水平和管理水平，同时通过合资将三鹿产品打入国际市场。”田文华说。“那些国际著名投行都找过我们，我们连谈都没谈。国际食品巨头也找过三鹿，但我们初步接触了一下就没有深入谈下去。”从刘承德的话中可以看出，三鹿很清楚自己想要什么。三鹿要发展，但是这种发展是能够把控在三鹿自己手中的。那么，由数千名奶农作为分散股东、没有强势管理层、更没有在其他国家通过合资方式控制民族企业经历的恒天然，确实是三鹿合资伙伴的最佳人选。